مع تغير بيئة الأعمال نتيجة أحداث مختلفة كالأزمة المالية العالمية، ولّى زمن التركيز على إدارة المخاطر التشغيلية والتكتيكية فقط. فأصبحت إدارة المخاطر المؤسسية (ERM) هي القاعدة، حيث انها إطار عمل يُمكّن الشركات من تقييم تعرضها الإجمالي للمخاطر (التهديدات والفرص)، وبالتالي قدرتها على اتخاذ قرارات مدروسة وفي الوقت المناسب.
تُعزز وكالات التصنيف الائتماني، مثل ستاندرد آند بورز، هذا التحول نحو إدارة المخاطر المؤسسية من خلال تقييم فعالية استراتيجية الشركة لإدارة المخاطر المؤسسية كجزء من تقييمها الائتماني الشامل. هذا يعني أنه بالإضافة إلى كونه من أفضل الممارسات، فإن عدم وجود استراتيجية فعّالة لإدارة المخاطر المؤسسية سيؤثر سلبًا على التصنيف الائتماني للشركة.
لا يقتصر الأمر على الشركات الكبيرة فقط، بل يتعين على القطاع العام أيضًا إثبات كفاءته مستقبلًا، من خلال ضمان دمج إدارة المخاطر المؤسسية (ERM) ليس فقط رأسيًا، بل أفقيًا أيضًا في جميع مؤسساته.
تقدم هذه المقالة المساعدة، في شكل خمس خطوات أساسية، لتطبيق حل بسيط وفعال لإدارة المخاطر المؤسسية.
الخطوة 1 – إنشاء هيكل إدارة المخاطر المؤسسية
تتطلب إدارة المخاطر المؤسسية من المنظمة بأكملها تحديد المخاطر والتواصل بشأنها وإدارتها بشكل استباقي، بغض النظر عن موقعها أو منظورها. يجب على الجميع اتباع نهج مشترك، يتضمن سياسةً وعمليةً متسقتين، ومستودعًا واحدًا للمخاطر، ونموذجًا موحدًا لإعداد التقارير. ومع ذلك، من المهم أيضًا الحفاظ على ممارسات العمل الحالية القائمة على منظورات إدارة المخاطر المحلية، لأنها تعكس محور تركيز إدارة المخاطر التشغيلية.
سيختلف سجل مخاطر الشركات عن سجل مخاطر التشغيل، حيث يركز بشكل استراتيجي على مخاطر استراتيجية الأعمال والسمعة وغيرها، بدلاً من المخاطر التكتيكية التي تركز على المنتجات والعقود والمشاريع. سيحدد مدير الصحة والسلامة أنواع المخاطر المختلفة من مدير المالية، بينما تُعدّ إدارة مخاطر الأصول واستمرارية الأعمال تخصصين قائمين بذاتهما. يجمع نظام إدارة المخاطر المؤسسية سجلات مخاطر من تخصصات مختلفة، مما يتيح الشفافية والتواصل والتقارير المركزية، مع الحفاظ على توزيع المسؤولية.
بالإضافة إلى سجلات المخاطر الرأسية المعتادة، مثل سجلات الشركات ووحدات الأعمال والأقسام والبرامج والمشاريع، تحتاج المنظمة أيضًا إلى سجلات مخاطر أفقية أو وظيفية. تتيح هذه السجلات لمديري الأقسام والأعمال، المسؤولين عن تحديد المخاطر التي تهدد أهدافهم، تحديد المخاطر الناشئة عن قطاعات أخرى في المنظمة.
إدارة المخاطر المؤسسية الرأسية والأفقية
هيكل مخاطر المؤسسة في شجرة التسلسل الهرمي Predict!
يجب أن يتوافق هيكل المخاطر المؤسسية مع هيكل المنظمة: يُمثل التسلسل الهرمي الجوانب الرأسية (التنفيذية) والأفقية (الوظيفية والتجارية) للمنظمة. يُخالف هذا الافتراض التقليدي القائل بإمكانية تجميع المخاطر تلقائيًا، من خلال وضع الهياكل الأفقية جنبًا إلى جنب مع الهياكل التنفيذية الرأسية. يجب تجميع المخاطر باستخدام مزيج من الهيكل الرأسي والذكاء الأفقي. يُعد هذا عاملًا أساسيًا في إنشاء إدارة المخاطر المؤسسية.
الخطوة الثانية – تحديد المسؤوليات
بمجرد إنشاء هيكل مناسب لإدارة المخاطر المؤسسية، ينبغي أن يكون تحديد المسؤوليات والملكية أمرًا سهلاً. ستكون للعقد المختارة في الهيكل أهداف محددة؛ ولكل منها مدير مرتبط (تنفيذي، أو وظيفي، أو تجاري)، يكون مسؤولاً عن تحقيق تلك الأهداف وإدارة المخاطر المرتبطة بها. تُعتبر كل عقدة تحتوي على مجموعة من المخاطر، إلى جانب مالكها وقائدها، مجموعة إدارة مخاطر.
يتحمل المديرون الرأسيون المسؤولية التنفيذية ليس فقط عن سجل مخاطر مجموعاتهم، بل أيضًا المسؤولية القيادية الشاملة لمجموعات إدارة المخاطر أدناه. تتخذ المسؤولية شكلين: الملكية على المستوى الأعلى والقيادة على المستوى الأدنى. على سبيل المثال، يدير مدير البرنامج مخاطر برنامجه، ولكنه يتحمل أيضًا مسؤولية الإشراف على المخاطر في كل مشروع من مشاريع البرنامج.
تُعرّف صلاحيات الميزانية (تحديد واستخدام احتياطي الإدارة)، والموافقة على إجراءات الاستجابة للمخاطر، والتواصل بشأن قابلية المخاطرة، وإعداد التقارير الإدارية، ومقاييس أداء المخاطر كجزء من أدوار المالك والقائد كما هو موضح في الشكل اعلاه. ويُستخدم هذا الهيكل أيضًا لتصعيد المخاطر وتفويضها.
يتحمل المديرون الأفقيون مسؤولية مجموعات إدارة المخاطر الوظيفية أو التجارية الخاصة بهم، بالإضافة إلى جمع المخاطر من مجالات أخرى في هيكل المخاطر المؤسسية المتعلقة بتخصصهم. على سبيل المثال، يكون مدير الموارد البشرية مسؤولاً عن تحديد مخاطر نقص المهارات الشائعة لوضعها تحت الإدارة المركزية. وبالمثل، يحدد مدير استمرارية الأعمال جميع المخاطر المحلية المتعلقة باستخدام منشأة اختبار ويديرها بموجب خطة إدارة موقع واحدة. للمساعدة في هذا، نستخدم خريطة المخاطر المؤسسية – راجع الخطوة 3. مجموعات إدارة المخاطر® هي فريدة من نوعها لبرنامج إدارة المخاطر Predict!
الخطوة 3 – إنشاء خريطة المخاطر المؤسسية
يُملي وضع ميزانية المخاطر والمنطق السليم أن تكون المخاطر في نقطة تأثيرها المحلية، لأن هذا هو المكان الذي يُركز فيه الاهتمام بشكل طبيعي. ومع ذلك، قد يأتي سبب المخاطر أو استراتيجية التخفيف منها أو استغلالها من مكان آخر في المنظمة، وغالبًا ما يُمكن تحديد أسباب وإجراءات مشتركة. في هذه الحالة، نتبع نهجًا محدداً، حيث تُدار المخاطر بكفاءة أكبر عند جمعها على مستوى أعلى. ولتحقيق ذلك، نحتاج إلى أن نكون قادرين على رسم خريطة للمخاطر في أجزاء مختلفة من هيكل إدارة المخاطر.
إنشاء خريطة المخاطر المؤسسية
لإنشاء خريطة المخاطر المؤسسية، ستحتاج إلى:
• مجموعة من الفئات المشتركة لتوصيل المعلومات إلى المكان الصحيح
• إمكانية تحديد العلاقات بين المخاطر (الأصل، الفرع، الأخوة، إلخ)
• أنظمة تسجيل ذات أنواع تأثير مشتركة ومتسقة
الفئات المشتركة
ينبغي على مديري الأقسام والأعمال استخدام هذه الفئات المشتركة لربط المخاطر بالموضوعات المشتركة، مثل الأهداف الاستراتيجية أو التجارية، والمجالات الوظيفية، وما إلى ذلك. توفر هذه الفئات بعد ذلك طرقًا للبحث والتصفية بناءً على هذه الموضوعات، وجمع المخاطر المشتركة تحت خطر رئيسي واحد.
علاقات المخاطر
على سبيل المثال، إذا كانت مخاطر نقص المهارات مرتبطة بقسم الموارد البشرية، فيمكن لمدير الموارد البشرية بسهولة إنشاء سجل بجميع مخاطر الموارد البشرية، بغض النظر عن المشروع أو العقد أو الأصول، وما إلى ذلك، على مستوى المنظمة، وإدارتها بشكل جماعي.
وبالمثل، قد يكون تأثير إخفاق مورد في أي عقد قابلاً للإدارة. ولكن في العديد من العقود، قد يُشكل خطرًا تجاريًا كبيرًا. في هذه الحالة، يتعين على إدارة سلسلة التوريد تجميع المخاطر التي يتعرض لها هذا المورد وإدارة المشكلة مركزيًا.
ستتضمن كل مجموعة إدارة مخاطر فئات مشتركة ومحلية في مجموعة التنبؤ، بحيث تحتاج كل منطقة من مناطق المنظمة إلى مراجعة المعلومات ذات الصلة فقط.
الفئات المشتركة
تُطبّق مجموعة إدارة المخاطر أيضًا أنظمة تقييم، مع عتبات محلية عالية ومتوسطة ومنخفضة، تُربط تلقائيًا عند تجميعها. على سبيل المثال، سيظهر تأثير مرتفع بقيمة 150 ألف دولار أمريكي على مستوى المشروع أو العقد على أنه منخفض على مستوى المنظمة. بينما قد يظهر خطر بقيمة 5 ملايين دولار أمريكي على مستوى المشروع أو العقد على أنه مرتفع على مستوى المنظمة.
عادةً ما تكون التأثيرات المالية وتأثيرات السمعة مشتركة بين جميع المجموعات، بينما لن تظهر التأثيرات المحلية، مثل الجدول الزمني للمشروع، في المستويات الأعلى.
التسجيل حسب خرائط المجموعات من المستوى المحلي إلى مستوى المؤسسة
الخطوة الرابعة – اتخاذ القرارات من خلال تقارير المخاطر المؤسسية
يُعد اتخاذ الإجراءات المناسبة لإدارة المخاطر أهم جوانب إدارة المخاطر. ومع ذلك، لا يُمكن إدارة جميع المخاطر المُحددة، لذا يجب تحديد الأولويات واتخاذ القرارات بشأن مجالات تركيز اهتمام الإدارة ومواردها. ترتكز عملية اتخاذ القرارات على تحديد مستوى تقبل المخاطر مقارنةً بالأهداف ووضع خط أساس، ويجب تسجيل كليهما في كل مجموعة إدارة مخاطر.
تتيح التقارير على مستوى المنظمة لكبار المديرين مراجعة مدى التعرض للمخاطر واتجاهاتها في جميع أنحاء المنظمة. ويتحقق ذلك على أفضل وجه من خلال تقارير المقاييس، مثل histogram (رسم بياني للمخاطر). على سبيل المثال، قد ترغب في مراجعة المخاطر التي تواجه أهداف العمل الرئيسية لكل مجموعة، أو مدى تعرض العقود والمشاريع المختلفة لموارد مختلفة.
علاوة على ذلك، هناك حاجة إلى استخدام مجموعة تقارير مشتركة في جميع أنحاء المنظمة، لتجنب إضاعة الوقت في تفسير صيغ غير مألوفة. تضمن هذه التقارير المشتركة إيصال المخاطر وفهمها جيدًا من قِبل جميع عناصر المنظمة، وبالتالي توفير معلومات في الوقت المناسب حول وضع المخاطر واتجاهاتها الحالية، بدءًا من الأعلى إلى الأسفل، ثم التعمق في تحليل السبب الجذري.
الخطوة الخامسة – تغيير الثقافة من المحلية إلى المؤسسية
يُمثل التركيز على إدارة المخاطر تحديًا على جميع مستويات المنظمة. حيث يتطلب هذا من الأفراد استشراف المستقبل واتخاذ إجراءات لتجنب (أو استغلال) المخاطر بما يخدم مصلحة المنظمة. كما يتطلب من المنظمة تشجيع هذا التغيير في التركيز ومكافأته!
للأسف، تتعامل إدارة المشكلات (او مايعرف بمكافحة الحرائق) مع مشاكل اليوم على حساب مشاكل المستقبل. وهذه العملية عادةً ما تكون أكثر تكلفةً نظرًا لمحدودية الحلول المتاحة. ومع ذلك، إذا تم تحديد المشكلات المحتملة (كمخاطر) قبل ظهورها، فستتوفر لديك خياراتٌ أكثر بكثير لإحداث “تحول يساري”: من عملية مكلفة وطويلة إلى عملية أكثر توافقًا مع الأهداف الأصلية المحددة!
الإدارة الاستباقية للمخاطر – التحول إلى اليسار
تمتلك معظم المنظمات بيئات إدارة مخاطر جيدة، والعديد منها لديه آلية للإبلاغ عن المخاطر الرئيسية بشكل عمودي، لكن القليل منها بدأ بتطبيق إدارة مخاطر أفقية أو وظيفية أو تجارية. يتطلب الأمر اتباع نهجين: من القاعدة إلى القمة ومن القمة إلى القاعدة. ينبغي أن تسمح مبادرة إدارة المخاطر المؤسسية (ERM) باستمرار الممارسات المحلية الجيدة، شريطة أن تكون متوافقة مع سياسات المنظمة وعملياتها (إن إنشاء كل بؤرة لإدارة المخاطر الجيدة كمجموعة لإدارة المخاطر سيضمن الاستمرارية).
من منظور تنازلي، يجب إطلاق إدارة مخاطر وظيفية تركز على الأعمال. تُعد مجموعة توجيه المخاطر، التي تضم رؤساء الأقسام ومديري الأعمال، نقطة انطلاق جيدة. إن فوائد اجتماع هذه المجموعة لفهم المخاطر متعددة التخصصات تساعد في تفكيك العمليات غير المنظمة. يمكن أن يؤدي ذلك إلى مناقشات أكثر مرونة بين التخصصات والتركيز على مواءمة الأهداف التجارية والشخصية، مما يؤدي إلى تقدم سريع في فهم المخاطر وإدارتها.
وأخيرًا، لضمان تأثير التحول في ثقافة المنظمة، يجب إشراك الإدارة العليا. لا يهدف هذا التفاعل إلى تشجيعهم على إدراك فوائد إدارة المخاطر فحسب، بل يهدف أيضًا إلى مساعدة المنظمة ككل على إدراك أن الإدارة الاستباقية للمخاطر (مبدأ التحول إلى اليسار) تحظى بتقدير الجميع.
يمكن لدورة تدريبية متقدمة في إدارة المخاطر لمجلس الإدارة وكبار المديرين أن تزودهم بالأدوات اللازمة لتطوير المنظمة نحو إدارة مخاطر فعالة.
المزايا
يوفر نظام إدارة المخاطر المؤسسية (ERM) الثقة والاستقرار، ويحسّن الأداء والربحية. فهو يوفر:
• الوصول إلى معلومات المخاطر في جميع أنحاء المنظمة فورًا
• اتخاذ قرارات أسرع وتقليل “التدخلات غير الضرورية”
• مفاجآت أقل (إدارة التهديدات والفرص الناجحة)
• تعزيز الثقة بين أصحاب المصلحة
• خفض التكلفة، وتحسين استخدام الموارد، ورفع الروح المعنوية
• مؤسسات أقوى وأكثر مرونة في مواجهة التغيير، وجاهزة لاغتنام الفرص الجديدة
مع مرور الوقت، سيؤدي هذا إلى:
• زيادة رضا العملاء، وتعزيز السمعة، وجذب أعمال جديدة
• حماية الأرواح وأصول المنظمة والبيئة
• تحقيق أفضل قيمة وتعظيم الأرباح
• الحفاظ على التصنيف الائتماني وخفض تكاليف التمويل
الخلاصة
يمكن بسهولة تعلم وتطبيق جميع مهارات وتقنيات إدارة المخاطر اللازمة لتطبيق إدارة المخاطر المؤسسية. يمكن الاستفادة من الدورات التدريبية والتوجيه والإرشاد وتحديد العمليات، بدءًا من كبار المديرين ووصولًا إلى متخصصي إدارة المخاطر، لدعم تطبيق إدارة المخاطر المؤسسية.
أنشئ هيكلًا عمليًا لإدارة المخاطر المؤسسية، وحدد مسؤوليات واضحة، وحمّل الموظفين المسؤولية. حدد خريطة مخاطر بسيطة، وقدم ممارسات عمل محلية تتوافق مع وجهات النظر المتعلقة بالمخاطر. أظهر قدرتك على اتخاذ القرارات بناءً على معلومات قيّمة حول إدارة المخاطر.
ارتقِ بإدارة المخاطر لديك مع صمود
هل ترغب في رؤية كيف يُمكن لمجموعة Predict! تعزيز استراتيجية إدارة المخاطر لديك ومساعدتك على اتخاذ قرارات أكثر ذكاءً وقائمة على البيانات؟ اطلب عرضًا توضيحيًا اليوم لاستكشاف إمكانياتها الفعّالة.
اكتشف كيفية الارتقاء بنمذجة وإدارة المخاطر لديك – اطلب عرضًا توضيحيًا لحلول إدارة المخاطر اليوم.
